#Ohjelmistoyrittajat

Illan ohjelma.

Miten määritellään yrityksen visio ja missio ja miten ne jalkautetaan operatiiviseen toimintaan?

Puhujat:

Samuli Skurnik, Helsingin kauppakorkeakoulun strategisen johtamisen dosentti ja mm. Suomen Suomen Strategisen Johtamisen Seuran varapuheenjohtaja esittelee maailmanluokassakin uniikkia dataa SSJS Strategiabarometrin tutkimustulosten pohjalta. Hän valottaa myös miten esim. suomalaisten ICT yritysten strategiaprosessit ja -kyvyt eroavat muista yrityksistä ja kertoo, millaisia uusia näköaloja tämä tarkastelukehikko ja (referenssi-)data tarjoaa yritysten strategisessa johtamisessa.

Risto Vehviläinen, pitkän uran ICT teollisuudessa tehnyt (mm. ex. Finnair, TT-Innovation ja Tietotehtaan johtotehtävissä sekä viimeksi Futuremark Oy:n toimitusjohtajana vuoteen 2007 asti), kertoo vuosien varrella kertyneistä kokemuksista ja havainnoista siitä mikä strategiasuunnittelussa toimii ja mikä ei.

Samuli Skurnik:

Strategialle ei ole yhtä, kaikkien hyväksymää määritelmää. Tähän on valittu lähtökohdaksi Jorma Ollilan määritelmä:

"Strategia on valintoja ja valinnat liittyvät organisaation pyrkimykseen päästä nykytilasta A tavoitetilaan B. Strategian ytimessä on valinta siitä, missä ja miten kilpailemme.

Hyvä strategia yhdistää kauaskantoisen näkemyksen markkinoiden tarjoamista mahdollisuuksista syvälliseen oivallukseen yrityksen sisältämistä kyvykkyyksistä, sen DNA:sta, kokonaisvaltaiseksi näkemykseksi organisaation strategisista mahdollisuuksista."

Kuulostaa yksinkertaiselta, mutta käytännössä on vaativa johtamisen osa-alue.

Mikä on strategisen johtamisen akilleen kantapää? Näkemykset vaihtelevat: toisista sisällön määrittäminen, monien mielestä toteuttaminen.

Suomen Strategisen johtamisen seuran Strategiabarometri 2009.

"Lähtökohtia strategian mittaamiselle ja kuvaamiselle"

Motto: "Suomen ongelma ei ole osaamisen johtamisessa vaan johtamisenosaamisessa."

Tausta ja lähtökohdat:

SSJS:n missio vuosituhannen vaihteessa: Suomalainen strateginen johtaminen maailman huipulle.
Barometrin ydinajatus luoda kuvaus- ja mittausjärjestelmä. Kun strateginen johtaminen on varsin kehittymätön verrattuna muihin johtamisen osa-alueisiin, niin pitäisi saada "kovien" (esim talousjohtaminen) kanssa samalle tasolle.

Selvitys toteutetaan netissä.

Tällöin haasteita:

Yritysten johdon perusmoodi on, että web-kysely menee ö-mappiin.
Käytettävissä on 15-20 min aikaa: jos tehdään monimutkaisempi systeemi, niin ei toimi.
Pitää olla pelkistettyjä.

Strategiasta pitää pystyä puhumaan läpinäkyvyyden hengessä.

Tarkastelukehikkona tasapainotetun tuloskortin (BSC) neljä osa-aluetta. Laajasti tunnettu, takaa laaja-alaisen näkökulman.

Kahtena ensimmäisenä vuotena on kysytty, mitkä ajankohtaiset asiat ovat nyt mielessä. Sen kautta ja vähän muutenkin on kerätty 66 strategisen johtamisen sisältöön liittyvää teemaa.

Strategiateemojen tärkeys, organisaation valmius ja toimenpiteiden kiireellisyys.

SB 2009 kohdejoukkkona n. 7000 strategia-ammattilaista. Yritysmaailman oheen otettu kuntasektori.

Ö-mappi ongelmaan ratkaisuksi löydettiin Leif Fagernäesin kuvan ja allekirjoituksen käyttö.

Toimivan käyttöliittymän kehittäminen vaatii oman pohdintansa. Lähdetään siitä, että strateginen johtaminen on näkemyksellistä toimintaa, ei millimetritiedettä.

Strategiabarometrin tulokset, pdf

Osanottajat ovat arvioineet vain ne teemat, jotka ovat heille tuttuja ja jotka ovat organisaatiolle ajankohtaisia.
5 kärkiteemaa, joihin useimmat ovat ottaneet kantaa:

Asiakastarpeiden ymmärrys, kilpailuympäristön muutokset, asiakaskäyttäytymisen muutokset, avainasiakasyhteistyö, johtajuus.

Teemat, jotka ovat kiinnostaneet vähiten: liittyvät talouteen ja liiketoimintamalleihin.

Sari Baldau oli kuulemma kommentoinut: Markkinat pakottivat Nokialla miettimään liiketoiminnan luonnetta käsitteellisemmin. Nyt, kun on ollut pidempään poissa Nokialta: tämä ei olekaan niin yleistä muissa suomalaisissa yrityksissä. Monilla suomal. liikkeenjohtajilla vastenmielisyys "teoriamössöön"?

Talouskriisi muuttanut rajusti yritysten strategisia prosesseja.

Tärkeämpää vuonna 2009:

• asiakastarpeinen ymmärrys, kilpailuympäristön muutokset, asiakaskäyttäytymisen muutoksen, bisnesajattelu organisaatiossa.

Tärkeämpää vuonna 2008:

• esim. johtajuus, hlöstön sitoutuminen, nykyosaamisen kehittäminen, uuden osaamisen hankinta, kv it-osaaminen, johtoryhmäyhteistyö, kumppanuuden osaamisessa,

"Silmämääräisesti katsottuna näyttää aika hurjalta. Jos yrityksen ylimmässä johdossa ajatukset muuttuvat tuossa suuruusluokassa, niin voi vain kuvitella, mitä tapahtuu toteuttavassa portaassa."

Suurimmat muutokset strategisten teemojen sijoituksissa, eniten nousseet teemet

• t&k:n asiakaslähtöisyys
• ICT:n hyödyntäminen tuotteissa
• Uudet tuotealueet
• Palvelujen roolin lis. toiminnassa
• Ilmastonmuutos org. toiminnassa

"Kuvastaa elonjäämistaistelua: mistä saadaan kassavirtaa? Miten tässä käy pitkäjänteiselle toiminnalle?"

"Aiemmin nostettiin esiin voimakkaasti johtajuutta. Kaivattiin vahvoja johtajia. Nyt johtajuuden merkitys on laskenut, joka herättää hieman kummastusta: olisi voinut kuvitella, että huonompina aikoina johtajuutta kaivataan vielä lisää."

"Läpinäkyvyys ja yhteiskunnallinen vastuu on aiemmin ollut kaikkien huulilla. Kun on tultu vaikeaan tilanteeseen, se on tippunut selvästi. On paljon yrityksiä, jotka ovat tehneet sitä muodin vuoksi eivätkä siksi, että se olisi ollut todellinen, pitkäntähtäimen toiminta."

Strategiaprofiilit eri toimialoilla ja sektoreilla

Huomiota kiinnittää pari seikkaa:
suomalaista ympäristöä vahvasti hallitsee asiakkuuteen ja toimintaympäristöön liittyvät asiat.
Kuntasektorilla taas talous- ja liiketoimintamallit.

ICT-toimialan sisäiset erot verrattuna koko aineistoon:

ICT:n puolella tärkeitä: uudet tuotealueet, globalisaatio, palvelujen rooli lis. toiminnassa.
ICT:ssä vähemmän tärkeitä: avainasiakastyö, asiakaskäyttäytymisen muutokset.

ICT:n valmiudet arvioiden mukaan korkealla seuraavissa:
Tärkeimpiä ICT:n hyödyntäminen, teknologiamurrokset, ICT:n hyödyntäminen johtamisessa, uudet asiakassegmentit.

ICT:n kiireellisimpiä: Asiakastarpeiden ymmärrys, asiakaslähtöisyys toiminnassa, globalisaatio, kilpailuymp. muutokset.
"Mitä paremmin asiakkaiden tarpeita ymmärretään, sitä paremmin tuotteita ja palveluita pystytään myymään. Tämä tietysti korostuu tässä tal. tilanteessa."

Pienet vs. suuret yritykset: erot yllättävän pieniä

Pienille selvästi tärkeämpiä strategiset kumppanuudet ja henkilöstön hyödyntäminen strategisissa prosesseissa.

Hyvin vs. huonosti menestyvät

Huonosti kannattavien yritysten kärjessä on avainasiakasyhteistyö. Muita tärkeämpiä: pitkäjänteisyys organisaation kehittämisesssa, henkilöstön sitoutuminen.
Hyvin menestyville: asiakastarpeiden ymmärrys, t&k:n asiakaslähtöisyys, asiakaskäyttäytym. muutokset.

Kuvaa rakenteellisuuden eron: menestyvissä yrityksissä korostuu dynaaminen ote asiakkaisiin, kun taas huonommin menestyvissä korostuu avainasiakasyhteistyö ym. Mutta kun ollaan lamassa, niin pitää ymmärtää, että vanhat asiakkaat ovat "halpoja": päähuomio pitää olla olemassaolevien asiakkaiden hoitamisessa.

Strategian toteutusongelmista

Suurempia ongelmia vuonna 2009 kuin 2008:
Odottamattomat toimintaympäristön muutokset
Ongelmat ihmisten sitoutumisessa työhön
Nykyisten rakenteiden jäykkyys tai muut ominaisuudet

Strategian toteutusongelmissa isoja eroja toimialojen välillä: rakennusteollisuus, kuntasektori, metsäteollisuus kärjessä

Arviot kokonaisongelmista eri johtoportailla:
Toimitusjohtajalla ja hallituksella paljon pienemi kuin johtoryhmällä ja keskusjohdolla.

Vielä lainaus strategiabarometrin tiedotteesta:

"Suomen Strategisen Johtamisen Seuran SSJS Strategiabarometri 2009 kertoo yritysten tavoitteiden muuttuneen poikkeuksellisen voimakkaasti vuoden aikana. Kannustimien kehittäminen, henkilöstön sitouttaminen, uuden osaamisen hankinta ja nykyosaamisen kehittäminen ovat pudonneet rajusti yritysten tärkeyslistalla.

"Yritysten ensisijainen huoli on tässä taloustilanteessa selviytymisessä eikä tulevaisuuden kehittämisessä", sanoo SSJS Strategiabarometri -projektin vetäjänä toiminut SSJS:n varapuheenjohtaja ja Helsingin kauppakorkeakoulun strategisen johtamisen dosentti Samuli Skurnik.

Tärkeyslistalla ovatkin nousseet asiat, jotka tuovat nopeaa ja helposti mitattavaa hyötyä yrityksille. Tällaisia ovat muun muassa tietotekniikan hyödyntäminen tuotteissa, uudet asiakassegmentit, uudet tuotealueet ja kilpailuympäristön muutosten tunnistaminen ja hyödyntäminen.

"Selviytyminen on luonnollisesti ensiarvoisen tärkeää yritykselle. Jos se kuitenkin leikkaa liikaa panostusta tulevaisuuteen ja vaikeammin mitattaviin asioihin, kohtaa yritys ongelmia myöhemmin", pohtii Skurnik.

Strategiabarometri kertookin, että yritysten valmius esimerkiksi pitkäjänteiseen organisaation kehittämiseen ja henkilöstön sitoutumiseen on heikentynyt merkittävästi."

Risto Vehviläinen

Puhuu pienten yritysten näkökulmasta.
"Kun vertasin, mitä meinaan sanoa siihen, mitä äsken kuultiin, niin on pientä ristiriitaa. Sen vuoksi teidän ei tarvitse tätä uskoa."

"Ensimmäinen poikkeava asia on se, etten ymmärrä strategiaa minkäänlaisen erillisenä juttuna. Se on päällystakki, joka pitää olla yrityksen johtajalla. Jokaisella tj:lla pitää olla strategian tuntu."

"Minulla kesti aikansa, ennen kuin ymmärsin strategian. Minulle se ei ole mikään paperi tai suunnitelma. Strategia on tulevaisuuden suunnittelua, mutta tj joutuu joka päivä tai viikko tilanteeseen, jossa mietitään, pitääkö strategia laittaa uusiksi. Jotain yllättävää voi tulla vastaan, esimerkiksi kilpailijan toimista, jonka vuoksi strategiaa voi joutua muuttamaan."

"Strategisia päätöksiä tehdään koko ajan. Pienessä yrityksessä henkilön rekrytointi on strateginen päätös."

"Yksi tapa strategian selvittämiseen on se, että omistajilta voi kysyä, mitäs te haluatte meidän tekevän. Jos on rahoittaja, niin silläkin suunnalla on selkeät odotukset."

Ahneus on huono pohja yritykselle

"On tärkeää tietää, miksi yritys on perustettu: yksi huono on se, että jos perustaminen pohjautuu ahneuteen. Silloin on niin huono pohja, ettei sillä pelaa. Kyllä se into tehdä asiaa pitää rakentaa siihen, että halutaan saada jotain pos. aikaan. Rikastuminen on sitten tulos, jos onnistuu."

"Mitä strategian tekeminen sitten käytännössä on? Miten takin voisi mieltää päälleen? Liikeidean määrittely on myös strateginen suunnittelu mitä suurimmissa määrin:
1) asiakkaat: ketkä ovat ja ketkä eivät ole,
2) mitä me myydään: tuotteet ja palvelut,
3), miten liiketoiminta tehdään niin, että se antaa meille liiketoimintaedun.
Kun nämä palikat ovat edessä, niin katsotaan, missä nyt ollaan ja mihin ollaan matkalla. Täytyy ymmärtää tarkkaan, mikä on tilanteemme. Katsotaan itseämme ja katsotaan ulos, miltä kilpailijoille näyttää.

Määritellään tavoite, johon pyritään. Olen käyttänyt yksinkertaisia asioita kuten päämäärää. Se voi olla niin kaukana, ettei sinne koskaan päästä, mutta sitä yritetään. Kun päämäärä on määritelty, niin sille tielle voidaan valita seuraava etappi. Mitkä ovat strategiset aktiviteetit, jotka nykivät yritystä kilpailukykyisempään tasoon?"

"Asikasymmärtäminen on tärkeä, mutta vaikea asia. Asiakkaat voivat sanoa, että haluavat jonkun idean tai palvelun, mutta se ei vielä riitä. Heiltä pitää kysyä enemmän, esim: tuletko mukaan kehittämisprojektiin?"

Strategian kehittämisestä ja tekemisestä

"Jos strategiaa pitää kehittää paljon, niin pitää muistaa, ettei hirveän suuria hyppyjä voi tehdä. Voi ottaa uusia asiakkaita, joille myydään samoja asioita samoin tehtynä kuin ennenkin. Voi valita uudenlaisen teknologian tai toimintamallin. Mutta jos vaihdatte kaksi: menette uusilla tuotteilla uusille markkinoille, niin hankkikaa rahakas sijoittaja, joka jaksaa kantaa teidät yli niiden vaikeiden oppimisvuosien."

"Strategian tekeminen on yhdessä pohdiskelua. Kun homma on sovittu, niin kaikki tietävät, mistä on kysymys. Strategian on oltava riittävän yksinkertainen, selkeä ja uskottava. Strategiaa ei pidä piilotella tai pitää liikesalaisuutena. Jos se on hyvä, se on ainakin jonkinlainen myyntivaltti."

Muutoksen johtajasta

"Jos teidän pitää tehdä toimintatapoihin iso muutos, niin kysykää itseltänne, olenko minä oikea ihminen tekemään sen. Kun olin konsultti, niin minut usein kutsuttiin paikalle tilanteeseen, jossa pomo esitti ongelmat ja kysyi, mites nyt tehdään. Mutta kukaan ei kysynyt, mikä minussa on vikana.
Kun on pitkään vetänyt samaa asiaa, niin pomossa on vikaa: on antanut asioiden olla eikä ole muuttanut niitä.
On hyvä ajatella, saako tehdyksi itse vai pitäisikö joku muu ottaa muutoksen vetäjiksi."

Muutoksista

"Sanonnalla "mikään ei ole niin pysyvää kuin muutos" on pirullinen siksi, että sillä voidaan perustella aina kaikki. KOko ajan tulee uutta ja parempaa, oma väki ajattelee, että pitäisi parantaa. Toimitusjohtajan ja johtoryhmän pitää pitää pää kylmänä ja stabilisoida asioita mahdollisimman paljon. Toimintatapojen muutos alentaa aina tuottavuutta. Muutoksen miettiminen on tärkeää: on tärkeää myös pysähtyä ja antaa asioiden ja prosessien löytää sulavat vauhdit. Pari teknologiaporrasta yli hyppäämällä saa joskus paljon hyvää aikaa."

Yritysten myynnistä

Yrityksen ostaminen epäonnistuu usein. Siksi ei ostetakaan yrityksiä, vaan sitä osaamista tai se tuote, joka halutaan. Jos siis strateginen tavoite on oman yrityksen myyminen, niin miettikää, mikä on turhaa; ketä voisivat olla ostajat ja mitä he tarvitsevat ja mitä eivät. Tai myykää vain liiketoimintaa."

Strategian esittämisestä ja esilläpitämisestä

"BSC on aika havainnollinen ja hyvä tapa esittää strategiaa. Strategian esilläpitäminen on kuitenkin jotain muuta. Miten asiat liittyvät meidän strategiaan? Ei riitä ylimalkainen toteamus. Strategiasta puhutaan ja keskustellaan koko ajan: silloin passiivisimmatkin johtoryhmän jäsenet tajuavat, mitä tässä ajetaan takaa. Hyvä testi on pyytää oman yrityksen edustajaa kertomaan jollekin ulkopuoliselle strategiasta. Pienessä organisaatiossa on tärkeää, että kaikki tietävät nämä. Strategia ei ole mystiikkaa, vaan sitä, mitä tehdään ja miksi."

Lopuksi provokatiivinen

"Strategisen suunnittelun ja toteuttamisen kaikkein suurin ansa on menestyminen. Kun on mennyt hyvin, niin sitä ei ole analysoitu, on analysoitu huonosti menneitä hankkeita ja vuosia. Kun on mennyt hyvin muutama vuosi, niin tulee tunne, että kaikki on mennyt oikein, vaikka moni asia voi olla pielessä, jos menestyksen on tuonut jokin huomaamatta jäänyt.
Menestys ei välttämättä jatku, vaikka kuvitellaan, että kyllähän tämä meltä käy. Esim. toimintaympäristö on voinut vuosien varrella muuttua aivan toisenlaiseksi."

Kiitos raposta.

Strateginen tavoite pitää siis olla asiakkaan ymmärtäminen. Asiakaskeskeisyyttä on hoettu kovin pitkään ja yritykset ovat lähes poikkeuksetta sitä mieltä, että ovat asiakaskeskeisiä. Asiakkaat eivät tutkimuksissa useinkaan kehu ko. asiasta.

Omassa firmassa tärkeimmät asiakkaat ovat lähestulkoon kuin omia työntekijöitä, ovat niin kiinni tekemisen ytimessä ja päätöksenteossa. Siltikään asiakaskeskeisyydestä ei tule huippupisteitä.

Milloin asiakas siis tulee siihen tulokseen, että häntä on ymmärretty?