#Ohjelmistoyrittajat

”Strategia oli kyllä hyvä, jäi vain toteuttamatta…”

Puhujina:

KTM Hannu Laakso, kirjailija, toimitusjohtaja, Pool Media International

Hannu Laakso on kirjoittanut yhdessä Juho Lipsasen kanssa kirjan ”Operaatio Täyskäännös” yrityksen strategian ja toiminnan kokonaisvaltaisesta uudistamisesta. Hän on toiminut aiemmin mm. Elisan markkinointijohtajana ja hänellä on erinomainen kokemus kaupallisen agendan uudistamisesta.

Tekniikan tohtori Kimmo Suominen, kirjailija, johdon konsultti, Perfecto.

Kimmo Suominen on tehnyt uraauurtavaa työtä tutkiessaan käytännössä, miksi strategiat eivät toteudu. Kirjassaan ”Esimies strategiavaikuttajaksi” hän on esittänyt käytännönläheiset lääkkeet jokaisen yrityksen johtamisen tehostamiseen.

Kysäise @marikoo herroilta mitä käytännön vinkkejä (muuta kuin norsun hermot) he suosittelevat kun toimintatapa pitää muuttaa ja jengi sitouttaa tähän muutokseen ilon ja tuskankin kautta. Läsnäolo? Viestintäkanavat kuntoon? Selkeä näkemys? Johdon esimerkki? Palkitseminen?

@ajatusvesa Ok! Katellaan, kunhan esitykset nyt alkavat, mitä tulee esiin muutoksista ja niiden johtamisesta, ja sitten kyselyhetkellä pyrin saamaan näkemykset tuohon.

Hauskaa. Molemmat kirjat ovat työpöydälläni edelleen. Operaatio täyskäännös tuli luettua Kultasulka-tuomaroinnin yhteydessä arviointikammalla. Ilahduin monesta asiasta kirjassa, erityisesti viestinnän näkökulmasta. Mutta päällimmäiseksi jäi ihailu rohkeaa kirjoitustapaa kohtaan.

Hannu Laakso aloittaa omalla taustallaan:

• toiminut mm. Olvilla ja McDonald'silla ja Elisalla markkinoinnissa
• tehnyt Juho Lipsasen kanssa kirjan, koska olivat havainneet tarpeen tällaiselle teokselle, kirjoitettu viime kesänä: mukana paljon kokemuksia omasta elämästä
• turnaround-hankkeista 2/3 -epäonnistuu, eli optimistin mukaan 1/3 onnistuu
• yritysten kääntäminen usein talodellisesti kriisiytyneissä yrityksissä, mutta usein myös tarpeen tal. terveissä yrityksissä (toimintaympäristöjen muutokset)
• tarvitaan aina kaksi muutosta eli sekä faktoissa että mielikuvissa
• muutos ei ihmisen mielessä mene tasaista kyytiä vaan aikaa menee eli tarvitaan sulatteluaikaa
• pelkillä faktoilla ei voi mennä eteenpäin

• jos ei ole ongelmaa, ei voi olla ratkaisua
• jos ongelma tunnustetaan, nähdäänkö se samalla tavalla?
• myy ensin ongelma, sitten vasta ratkaisu.
• yleisölle kysymys: kuka tunnustaa myyneensä ratkaisun enenn kuin organisaatio on tajunnut, mikä on ongelma?
• vaikeaa myös se, miten henkilöstö sytytetään muutokseen, jossa tehdään uutta ja hylätään vanha?
• vai jatketaanko lisäämisen kulttuuria, jossa tehdään uutta mutta vanha raahautuu mukana --> liike hidastuu
• ei-valinnat eivät ole helppoja, koska ne koetaan uhkaavina
• muutoksessa vanha rakenne alkaa vahvistaa itseään
• jos johtaja tulee muutokseen: "ensin tiukka, sitten lempeä", vaikka kiusaus olisi tehdä usein toisin
• muutosjohtaminen on kokovartalolaji: faktat pohjalla tärkeitä, mutta organisaation tunteet, politiikka ja rakenne on huomioitava --> ymmärryksen synnyttäminen
• yrityksessä voidaan ajatella, että on taka- ja etupiha: etupihalla mm. pidetään huolta asiakaskohtaamisista
• sankarin viitta siirtymässä takapihalta etupihalle, mutta monissa yrityksissä sankari on vaikea käsite: ammattikunta, joka saa suurimman kunnioituksen ja arvostuksen

• asiakas- ja käyttäytymistieteiden ymmärrys monen menestyksen takana
• sankarin viitta annettava niille joilla on edellytykset viedä firmaa eniten eteenpäin
• usein liittyy myös saneeraus: tehdään siksi, että on taloudellista pelivaraa
• ei ole kuitenkaan itsestään ratkaisu, vaan pitää miettiä kaupall. agenda: mikä tekee meistä parempia kuin kilpailijoista

• netin myötä tullut: kuluttaja alkoi puhua mainostajalle asioista, jotka hänelle tärkeitä (palautteenanto tuli siis kunnolla netin myötä)
• netti mahdollisti lopulta sen, että toisilleen tuntemattomat kuluttajat alkoivat puhua toisilleen - ja paljon
• verkkokeskustelua ei tod. voi enää sanoa, että se on marginaalin tai nörttien puuhastelua

• vaikutusvallan demokratisoituminen: esim. tavis voi olla kovempi vallankäyttäjä kuin asiantuntija (mm. terveydenhuoltoala, autot, kiinteistöpalvelut)
• kuka tahansa voi vaikuttaa keneen tahansa
• luotamme nyt tuntemattoman sanaan siinä missä kavereihimmekin
• kun kulut on leikattu, niin pitää selventää asiakas- ja kilpailijaymmärrys
• asikasymmärrysmalli: tietämisestä haluamiseen, toimintaan ja parhaimmillaan suositteluun ---> usein ongelma liittyy johonkin näistä kohtaan erityisesti
• kilpailijaymmärrys: esimerkkinä auton valinta: pelkät tiedot eivät ratkaise, vaan brändillä on merkitystä. täytyy siis mennä kuluttajan mieleen

• ongelmat usein kielletään ja selitellään, että "ei koske meitä"
• johto tottuu liian helposti ongelmiinsa - usein hoidetaan viimeksi tullutta ongelmaa ja ne aiemmat unohtuvat
• on eri asia tunnistaa kuin tunnustaa ongelma
• vertaus: kun tulee hiiri taloon, niin mitä tehdään? hankitaan loukku. silti tulee lisää hiiriä --> lisää loukkuja. mutta jos tulee talolle ostaja, niin sitten vasta havahdutaan, että mistä näitä hiiriä tulee
• eli henkilöstö pitäisi saada näkemään ongelmat samalla tavalla
• kirjapalautetta: "Tulee mieleen, että mitä ihmeen epäempaattisia hirviöitä johtajat ovatkaan"

• kommunikoinin ymmärrys: Sampo-pankin lainapäätös tunnissa, sai organisaatiossa ensin vastustusta
• media tulisi ymmärtää yhdistelmänä: maksettu, ansaittu & oma media (henkilökunta jne)
• kirkastetaan brändilupaus: mitä me luvataan? tasapainoitettu kommunikaatio
• case iPhone: valtava myyntihitti keskinkertaisella teknologialla, tuotantolähtöisyys korvautui asiakaskeskeisyydellä
• organisaation tunteet menevät ylä- ja alamäkeen
• Yesbutters & Whynotters - panosta alussa jälkimmäiseen ryhmään, saadaan liikettä muutokseen
• pienempi asia voittaa aina suuremman: joskus strategia voi muuttua, mutta mittarit eivät muutu --> mittarit vievät voiton ("Daavid voittaa Goljatin"),
• "Emme usko, että tulee suurta rakkaustarinaa turnaround-johtajien ja IT-ammattikunnan välille" - muutokset tarkoittavat usein pitkää päivää IT:lle

• Palvelukilpailu: pelkkää nopeutta ei voi kompensoida hymyllä, eikä hymyä nopeudella: jos jonotat 30 min, niin se hymy ei auta
• alusta ensin kuntoon ja päälle hymyä

Yleisöltä kysytään: kuinka monen on vaikea ollut lopettaa jokin ohjelmistotuote?

Voi olla kovin raastavaa lopettaa jotain, jota on ollut synnyttämässä.

Laakso kertoo: Elisalla oli runsaasti erilaisia tuotteita (mm. erinopeuksisia laajakaistapalveluita) - valintoja ja karsintoja oli pakko tehdä.

Nokia on oiva esimerkki yrityksestä, jonka muuttuminen on mielettömän vaikeaa, kun vanhaa tuotepalettia, OVI, S60 ja kaikkea muuta painolastia joutuu raahaamaan perässä. Jos iPhone on keskinkertaista tekniikkaa, miksi iPhone killeriä ei ole saatu aikaiseksi kolmessa vuodessa?

Nyt Kimmo Suominen

• hyvä strategia on usein lupaus: Perfecto Oy:n lupaus on se, että auttaa asiakkaita lunastamaan lupauksensa
• Suominen väitteli viime vuonna stragiasta ja esimiesten kokemuksista
• miksi usein käy niin, että strategia oli hyvä, mutta jäi vain toteutumatta?
• strategiasta on sanottu, että vain 10 % koetaan toteutuneen - mutta todellisuudessa vaikea sanoa, milloin strategia on onnistunut, sillä menestyksen näkee vasta jälkikäteen
• luvassa kolme näkökulmaa:
  a) strategia on inhimillinen ilmiö
  b) strategia on tarina
  c) esimies on strategiavaikuttaja

"Strategia pitää jalkauttaa, panna ihmiset ymmärtämään ja panna ihmiset toteuttamaan sitä"

• näin oli sanonut yksi johtaja. toimisiko lähestymistapa ohjelmistoyrityksessä?
• yleisökommentti: tuntuu pakottamiselta, vaikea tehdä noin autoritäärisesti
• strategian toimeenpanolle on monia synonyymeja, kuten jalkauttaminen, maastouttaminen, sädettäminen... kun kysytään, haluaako maastoutusta, niin aika harva sitä haluaa. termit ovat mekanistisia, eivät kovinkaan vetoavia
• toisaalta hyvää jämäkkyys, mutta jos pakotetaan tekemään, niin tekeekö fiksusti silloin? tämä ajattelutapa varmaan kohtaa haasteita

"Mieluummin hoitaa sen sit silleen, että on joku tämmönen saunailta ja jutellaan sit siellä ja on vähän kaljaa ja niin poispäin. Siiä oikeesti ne lopulliset niin kuin strategiat implementoidaan"

• yleisökommentteja: yhteisöllinen näkemys, kaikki pääsee sanomaan - toisaalta lahjontamaista.

Strategian toimeenpanon sudenkuopat

• strategiaa ei ymmärretä, jos se on sisäisesti ristiriitainen, liian monimutkainen, monimielinen, liian yleismaailmallinen
• toimeenpano ontuu, jos strategiaan ei uskota, ei ymmärretä, ei motivoi ihmisiä, esimiehet eivät sitoudu, toimeenpano ei palkitse

• strategisen johtamisen sanasto on käsitemössöä, eikä sanoista olla yksimielisiä (visio, missio, arvot, päämäärä, tavoitteet, sininen meri...)
  --> kun toimitaan näillä käsitteillä, niin strategioita vaivaa jargon, ne ovat innottomia, keskenään samanlaisia, yleismaailmallisia: strategiasta ei useinkaan tunnista yritystä
• tyypillisimmin strategian toimeenpanon ongelmaksi nostetaan viestintä: ihmiset eivät näe strategian ja oman työnsä välistä yhteyttä.
• ihmiset eivät halua, pysty tai voi toteuttaa strategiaa omassa työssään

Strategia on tarina

• strategiaa kerrotaan organisaatioissa hyvin eri tavoilla: organisaation ihmiset kertovat strategioista aivan eri tavoin
• jolloin strategiaa tulkitaan ja käytetään organisaatiossa hyin eri tavoin
• joillekin strategia antaa tuen omalla työlle tai on keino korostaa jonkin asian tärkeyttä: jos jokin asia on tärkeä, sitä sanotaan usein strategiaksi
• jos tulkinnallisuutta ei ymmärretä ("kaikkihan tämän tajuaa"), niin ajaudutaan ongelmiin

• esimies on välittäjäaines ylimmän johdon, asiantuntijoiden,a siakkaiden, kilpailijoiden ja muiden sidosryhmien leikkauspisteessä
• pahimmillaan esimiehet voivat sabotoida, parhaimmillaan vievät sitä hyvin eteenpäin
• strategiavaikuttajina he vaikuttavat ennen kaikkea siihen, miten strategiaa toteutetaan
• kun strategiatyötä tehdään, niin esimiesportaan rooli pitäisi tunnistaa ja sitä tukea

Mikä avuksi? Varo näitä

• rationaalisuuden ylikorostaminen, tunteiden laiminlyönti
• suunnittelun irtautuminen arjesta (ruumillistuu usein niin, että tietty porukka lähtee tekemään strategiaa jonnekin kauas, ns. kelohonkamökki-ilmiö)
• strategian näkeminen "totena" (ns. rikkinäinen puhelin, strategiatyössä yleinen ilmiö)
• luulo yksiäänisyydestä ja -mielisyydestä (muutosvastarintaa on aina)
• väkivaltainen toimeenpanokäsitys (vrt. strategian "jalkauttaminen")
• kunnioituksen puute (jos asiantuntijat sivuutetaan strategiatyössä, niin he voivat loukkaantua niin pahasti, ettei heitä saa strategian taakse)
• ylioptimistiset odotukset omaksumisesta ja sitoutumisesta
• tiedottamisharha ("kick off-fantasia", kuvitellaan, että kun kerran on voimalla kerrottu strategiasta, niin se riittää)
• menetelmäsokeus

MIkä avuksi? Kokeile näitä

• viesti strategiasta vuoden ympäri ja näytä esimerkkiä
• luo strategiaviestinnälle systemaattisia areenoita ja tilanteita -- strategiasta pitää luoda puheenaihe
• tuo vuorovaikutteisuus osaksi toimintatapoja
• tee strategiastanne ymmärrettävä ja innostava
• selkeytä esimiesten roolit
• anna esimiehille tukea (aikataulu, menetelmät, osaaminen) strategiavaikuttamiseen

@marikoo - kiitti rapoilusta. Vanha sanonta "yritys/organisaatiokulttuuri syö strategian aamiaiseksi" tuntuu nykyään olevan yhä enemmän totta :)